Le contexte avant l’accompagnement
Christophe Huet dirige plusieurs restaurants en franchise.
Il a grandi avec son entreprise, sur le terrain, au contact des équipes et des clients.
Au fil des années, l’activité s’est développée.
De nouveaux points de vente ont ouvert.
Les équipes sont passées d’une vingtaine à une cinquantaine de collaborateurs.
La croissance est là.
Mais le mode de management, lui, n’a pas évolué au même rythme.
Christophe reste très présent en service, complète les plannings, gère les urgences, répond aux sollicitations quotidiennes des équipes comme des franchiseurs.
Puis un constat s’impose.
« Mon mode de management n’était plus adapté parce que l’entreprise a grandi. »
Les signaux qui ont déclenché la démarche
À mesure que l’entreprise change d’échelle, les signaux deviennent visibles :
Les sujets opérationnels remontent systématiquement au dirigeant. Les managers peinent à trouver pleinement leur place.
La communication entre équipes, managers et direction n’est pas suffisamment structurée. Les problèmes sont souvent détectés lorsque le dirigeant est présent sur le terrain.
Christophe décrit très précisément la situation :
« Je traitais tous les sujets du quotidien mais pas les sujets de demain. »
Les semaines sont pleines. Les urgences s’enchaînent. La vision à moyen terme se réduit.
Progressivement, un système fragile s’installe, qui tient principalement sur l’énergie du dirigeant.
Les risques identifiés
Continuer ainsi, c’était prendre plusieurs risques :
Un dirigeant en mode permanent “pompier”.
Des managers dépendants ou freinés dans leur développement.
Une organisation qui fonctionne tant que le dirigeant est partout.
Une difficulté à préparer l’avenir, notamment la transmission envisagée dans les années à venir.
La question n’était plus de savoir si Christophe était compétent.
La question était de savoir si l’organisation était adaptée à la taille atteinte.
Ce que Catapulse a travaillé concrètement avec MC Invest
L’accompagnement a combiné des séances individuelles avec le dirigeant et des temps collectifs avec les managers et l’associé.
L’objectif : reconstruire un système de management plus robuste, sans perdre l’ADN terrain de l’entreprise.
Trois axes ont structuré le travail.
Clarifier les rôles et les responsabilités
Définir précisément la place du dirigeant et celle des managers.
Mettre fin à la “zone grise” où les responsabilités se chevauchaient.
Sortir du modèle où le dirigeant devient le joker naturel.
Structurer les rituels d’animation
Installer des points réguliers et cadrés pour :
Anticiper plutôt que subir.
Traiter les sujets au bon niveau.
Aligner exigences, performance et organisation.
Donner aux managers un cadre pour exercer pleinement leur rôle.
Redonner de la hauteur stratégique
Permettre au dirigeant de se dégager du quotidien pour :
Piloter à moyen terme.
Se projeter sur les prochaines années.
Préparer sereinement la transmission.
Christophe le dit lui-même :
« J’avais des œillères à cinq jours. »
Reprendre de la hauteur était devenu indispensable.
Les résultats observés
Le changement est à la fois organisationnel et personnel.
Les managers prennent davantage leur place.
Les sujets remontent moins systématiquement.
La communication est plus structurée.
Mais surtout :
« Ça m’a donné la légitimité de ne pas faire du terrain tout le temps. »
Prendre du recul n’est plus vécu comme un désengagement, mais comme une responsabilité de dirigeant.
Christophe résume l’impact en trois mots :
« L’efficacité, l’écoute et l’efficience. »
Témoignage vidéo
Témoignage de Christophe Huet – Associé chez MC Invest
Et si votre entreprise vivait la même étape ?
Vous dirigez une entreprise en croissance. Vous aimez le terrain. Vous avez le sentiment d’être indispensable partout.
La question n’est pas de travailler plus.
La question est de structurer pour que l’entreprise fonctionne sans dépendre en permanence de votre présence.