Le contexte avant l’accompagnement
L’Atelier des Métaux est une entreprise de métallerie et de serrurerie spécialisée dans le bâti ancien, la quincaillerie ancienne et la ferronnerie sur mesure. Reprise en septembre 2020 par Jocelyn Arnaud, l’entreprise bénéficie rapidement d’une forte demande client.
Cette croissance arrive vite. Très vite.
Entre 2022 et 2024, le chiffre d’affaires progresse de plus de 40 %. Les effectifs passent de 9 à 14 personnes. Un nouveau bâtiment est construit, avec un déménagement en 2024.
Mais cette dynamique met l’entreprise sous tension permanente.
« L’entreprise était reconnue dans son savoir-faire, mais en interne, c’était peu structuré. Il n’y avait pas vraiment d’organisation. »
Les signaux qui ont déclenché l’accompagnement
À mesure que l’activité augmente, les fragilités apparaissent :
- difficulté à prioriser entre les différentes gammes de produits
- charge croissante liée à l’activité chantier
- communication insuffisante entre le bureau d’études, le commerce et l’atelier
- délais difficiles à tenir, erreurs récurrentes
- performance et organisation reposant trop sur le dirigeant
« L’entreprise avait un peu grossi et je me suis retrouvé un peu partout, un peu nulle part.
Tout passait par ma décision. Si je n’étais pas là, tout le monde attendait. »
Objectif de l’accompagnement
Deux phases d’accompagnement ont été menées avec Catapulse, pour répondre à deux étapes clés de la croissance.
Phase 1 – BÂTIR
Poser les premières bases d’un système de management structuré pour absorber la croissance sans casser l’existant.
Phase 2 – GRANDIR
Responsabiliser les équipes, structurer les relais managériaux et permettre au dirigeant de se recentrer sur son rôle stratégique.
Ce que Catapulse a fait concrètement
BÂTIR – Structurer pour arrêter de subir
La première intervention vise à sortir de l’urgence permanente.
« En peu de jours, Guillaume a réussi à mettre une organisation en place.
Surtout, il a été capable de retranscrire à mes collaborateurs ce que j’avais dans la tête et que je n’arrivais pas à faire passer. »
Travail mené :
- diagnostic terrain et photographie de la situation réelle
- clarification des priorités et des flux
- structuration de la planification et du pilotage des affaires
- mise en place d’un management visuel
- premières bases de délégation
L’objectif n’est pas d’industrialiser brutalement, mais de rendre lisible.
GRANDIR – Changer de posture pour soutenir la croissance
Avec la poursuite de la croissance, un second cap devient nécessaire.
« On avait goûté à la structuration. On s’est dit qu’il fallait aller plus loin. »
Cette seconde phase va plus en profondeur.
« Là, ça a piqué un peu plus, ca a fait mal, mais ça m’a permis de me repositionner sur beaucoup de sujets. »
Travail mené :
- clarification de la stratégie de développement
- structuration des rôles et responsabilités
- renforcement des relais managériaux
- mise en place de rituels d’équipe
- évolution de la posture du dirigeant
« Guillaume a cette capacité à trouver les bons mots. Quand il explique les choses, on a l’impression que tout le monde comprend. »
Les résultats observés
En quelques mois, l’Atelier des Métaux a profondément évolué :
- meilleure maîtrise des délais et de la qualité
- amélioration significative du taux de service client
- montée en compétences et responsabilisation des équipes
- organisation plus robuste malgré la croissance
- dirigeant moins présent dans l’opérationnel
« Aujourd’hui, je m’interdis d’aller à l’atelier, à part pour dire bonjour.
J’ai plus de recul, moins de charge mentale, et plus de temps pour réfléchir au long terme. »
Témoignage vidéo
Témoignage de Jocelyn Arnaud
Ce que cette transformation rend possible
Aujourd’hui, L’Atelier des Métaux dispose de bases solides pour :
- poursuivre sa croissance sur du haut de gamme
- sécuriser la qualité et les délais
- préserver les équipes
- faire évoluer l’entreprise vers un modèle plus structuré et pérenne
Et si votre entreprise se posait les mêmes questions ?
Vous dirigez une TPE ou une PME industrielle en croissance.
Votre savoir-faire est reconnu, mais l’organisation commence à atteindre ses limites.